— А для чего это? — недоверчиво спросил Артем, когда я сообщила, что сейчас задам несколько вопросов в рамках обратной связи на его руководителя.
Представьте: вы сообщаете человеку нечто о том, что он делал хорошо в прошлом, для того, чтобы он повторил это в будущем. Магия какая-то! А еще и большая возможность для роста: если точно и корректно сформулировать зоны развития, это поможет вашему сотруднику зачастую сильнее, чем тренинг или дорогой курс. Обратная связь становится зеркалом, в котором человек явно видит себя, может планировать собственное развитие (самостоятельно или с руководителем, HR бизнес-партнером, тренером), отслеживать достигнутый прогресс.
В этом году более 30 человек сформировали планы развития на основе обратной связи, которую я собрала на их работу с коллег, руководителей и подчиненных.
Обратная связь делится на:
- Позитивную (мы отмечаем успехи и закрепляем желаемую модель поведения, а также транслируем окружающим то, что мы ценим вклад в общее дело)
- Корректирующую (передача оценки неэффективного поведения, она направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий).
Основные принципы обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.
Как я провожу сбор обратной связи:
- Обычно опрашиваю 5-10 человек
- Задаю всем участникам одни и те же вопросы, например:
Как часто вы взаимодействуете?
По каким активностям, вопросам?
Какова роль N в этих активностях? Понятна ли тебе эта роль?
Какую оценку его деятельности ты можешь дать?
Что он мог бы делать по-другому, чтобы быть эффективнее?
Какие сильные/слабые стороны в его профессиональной деятельности ты можешь отметить?
- После всех бесед суммирую некие общие точки — как силы, так и зон роста.
- Провожу встречу с сотрудником, где рассказываю об итогах этой работы.
- Если есть такой запрос — показываю обратную связь, но без имен.
- Спрашиваю, что сотрудник готов предпринять, чтобы проработать зону роста.
- Договариваюсь о том, что он хорошо подумает и пришлет план работы с зоной роста, предлагаю свою помощь/ помощь руководителя.
3 признака, что ваша встреча провалилась:
Принять корректирующую обратную связь — это и мужество, и определенная зрелость. Поэтому если вы слышите следующие фразы, ваша встреча закончилась ничем:
- “Да, я все понял. Буду больше работать/ меньше отвлекаться”. Общие фразы — верный признак того, что человек либо вас не понял, либо хочет, чтобы вы поскорее от него отвязались.
- “Я не согласен, это все написали мои враги (у меня конфликт), мне в лицо такое никто не говорил”. Суть того, что обратную связь собирает не сам человек на себя, а его руководитель и HR — как раз и возможность, что скажут больше и честнее.
- “Да, интересно”. И молчание. Человек либо не готов ничего делать, либо его внутреннее сопротивление сильнее голоса разума.
Да, иногда на то, чтобы собрать качественную обратную связь, нужен ни один час, но это того стоит. А поощрение “на месте достижения”, с конкретной аргументацией в чем и почему он молодец — вообще бесценно.
А как вы мотивируете своих сотрудников?
